ИНФОРМАЦИОННЫЙ ТРЭВЕЛ - ПОРТАЛ

«КЛИЕНТ ДОЛЖЕН БЫТЬ В ЦЕНТРЕ АВИАЦИОННОЙ ЭКОСИСТЕМЫ»

В конце года Международная ассоциация воздушного транспорта выпускает отчеты с анализом отраслевых трендов, экономических показателей, прогнозов и социальных аспектов, связанных с деятельностью гражданской авиации. В этом году, как и в прошлом, лейтмотивом развития стала борьба с пандемией, сценарии восстановления глобального авиатранспортного сектора. При этом особое внимание уделялось новым способам дистрибуции и авиационному ритейлу.

Весной этого года Уилли Уолш, бывший Исполнительный директор British Airways, стал Генеральным директором IATA, сменив на этом посту Александра де Жюньяка. Он сосредоточился на поддержке высококвалифицированной международной команды, обеспечивающей интересы членов Ассоциации.

Можно привести массу примеров, больших и малых, отражающих поддержку, которую IATA оказывает авиационной отрасли в нынешнее трудное время. Под руководством Совета управляющих Уилли Уолш намерен сделать IATA еще более эффективным деловым партнером и влиятельным защитником интересов отрасли и усилить ее значимость как организации международного уровня.

Кризис и новые реальности

В предисловии к Годовому отчету глава IATA напомнил, что два десятилетия назад произошел кризис, который «искалечил авиацию и изменил мир, и самой большой данью уважения тем, кто пострадал от терактов 11 сентября 2001 года, стала твердая решимость обеспечить свободу передвижения в безопасных и надежных условиях. «Мы сделали это, — сказал он, — и к 2019 году количество путешественников в мире почти утроилось по сравнению с 2000 годом, превысив 4,5 миллиарда человек. Такое достижение вселяет оптимизм и уверенность».

Теперь мировая авиатранспортная отрасль вновь столкнулось с тяжелым и продолжительным испытанием, но Уилли Уолш уверен, что кризис COVID-19 будет преодолен. При всех ее отрицательных последствиях, пандемия также продемонстрировала огромную ценность авиации для человечества. Личные встречи, отпуска, деловое общение и базовая свобода передвижения в начале пандемии были сведены на нет, но сейчас ситуация выправляется, и примером тому может служить 77-е Годовое общее собрание IATA, которое прошло в этом году в формате личного общения и может расцениваться как поворотный пункт на пути к восстановлению.

Гендиректор IATA выделил три основных реальности, которые находятся на повестке дня отрасли 2021 года, в том числе:

  1. Рынки грузовых перевозок вышли на позиции докризисных объемов. Это свидетельствует о решающей роли грузовых авиаперевозок для транспортировки медицинского оборудования, СИЗ и вакцин, значение которых многократно возросло в период пандемии. Грузовые авиаперевозки также поспособствовали развитию электронной коммерции в периоды изоляции и локдаунов.
  2. Внутренние пассажирские рынки восстановились в пределах 20% от докризисного уровня. Это говорит о том, что стремление людей летать на самолетах не подавлено, и как только ограничения снимаются, люди с энтузиазмом возвращаются на борт.
  3. С другой стороны, международные поездки пока составляют лишь около четверти уровня 2019 года. Спрос в полном объеме сможет вернуться, когда будут открыты границы и сняты ограничения, введенные государственными органами.

Таким образом, можно говорить о том, что самая глубокая точка кризиса пройдена, и это серьезное отличие от 2020 года, когда были распространены пессимистические настроения, спровоцированные первой атакой пандемии. Но серьезные проблемы, конечно, остаются, и пути их решения напрямую зависят от повышения уровня вакцинации населения, который является условием постепенного восстановления свободы передвижения.

IATA выступает за набор простых и ясных принципов, способствующих восстановлению глобальных авиасвязей, в том числе:

  • Вакцинированные путешественники не должны сталкиваться с какими-либо препятствиями при поездках.
  • Вакцины должны быть доступны всем желающим.
  • Тестирование должно позволить путешествовать без карантина для тех немногих, кто не может пройти вакцинацию, и для тех, кто проживает в регионах, где вакцины еще доступны не всем.
  • Затраты по тестированию на антигены должны нести правительства.
  • Для управления данными о состоянии здоровья пассажиров должны в обоснованных пределах применяться цифровые решения.

Многие из этих мер подконтрольны правительствам, поэтому очень важно, чтобы они работали сообща. Общий список одобренных ВОЗ вакцин и единый подход к несовершеннолетним — вот основные составляющие этого процесса. Кроме того, руководящим принципом должна быть простота, а также непрерывный анализ мер, связанных с пандемией, гарантирующих, чтобы они применялись только тогда, когда они необходимы и только в необходимых временных рамках.

Мобильное приложение IATA Travel Pass, которое на протяжении 2021 года было реализовано многими авиакомпаниями, в том числе, российскими, является частью широкого комплекса антиковидных мер. За прошедший год инструмент доказал свою способность управлять данными в цифровом формате. Это критически важно для масштабирования операционной деятельности авиаперевозчиков и перехода к новым цифровым системам, включая решения для государственных органов и функцию проверки документов COVID-19 прямо на электронных гейтах.

Потери в условиях кризиса оказались огромны во всей экосистеме создания стоимости. Однако большинство авиакомпаний сумели выжить за счет сокращения эксплуатационных расходов на 35% и денег, полученных от акционеров и заимствований. Для некоторых перевозчиков государственная помощь стала единственной возможностью остаться на плаву.

Однако эта поддержка не была просто раздачей денег. Из 230 миллиардов долларов, которые получили авиакомпании, 101 миллиард был предоставлен в виде кредитов, а 81 миллиард направлен на обеспечение занятости и поддержку по выплате заработной платы.

Как подчеркнул Уилли Уолш, в этих условиях совершенно неприемлемо, что некоторые партнеры, предоставляющие услуги аэропортов и аэронавигационных услуг, хотят вернуть «потерянные доходы» от своих клиентов-авиакомпаний, в том числе, с помощью увеличения сборов.

Императив коллективных усилий

Кризис COVID-19 усилил стремление авиации к экологической устойчивости и сокращению углеродного следа.

В 2009 году была поставлена цель преодолеть отрицательное воздействие изменений климата с обязательством сократить выбросы до уровня 2005 года к 2050 году. С тех пор авиакомпании вложили сотни миллиардов долларов в программы повышения экономичности авиапарка, которая повысилась более чем на 20% за десятилетие. Применение экологически чистого авиационного топлива (SAF) выросло с 8 миллионов литров в 2016 году до более 100 миллионов литров в 2021 году. А в результате реализации единственной в мире секторальной системы компенсации выбросов CORSIA авиация стабилизировала выбросы на уровне 2019 года.

Наука о климате говорит, что ситуация даже более острая, чем считалось ранее. В настоящее время мир сосредоточен на достижении чистого нуля выбросов, в основном к 2050 году, и эта амбициозная цель была подтверждена на 77-м Годовом общем собрании IATA.

За последние месяцы Совет управляющих IATA интенсивно работал над выработкой траектории к нулевым выбросам углерода к 2050 году. Этого можно достичь за счет сочетания экологически безопасных видов топлива, радикальных изменений в конструкциях планеров и двигателей самолетов, повышения эффективности и технологий улавливания углерода и компенсационных схем по выбросам СО2.

IATA подчеркивает, что для достижения успеха на этом пути, потребуются коллективные усилия по всей цепочке создания стоимости и четкое исполнение обязательств. Производители воздушных судов, двигателей, авиационного топлива, аэропорты и организации УВД должны учитывать воздействие своей политики, продуктов и деятельности на окружающую среду.

Роль правительств очень важна – в основе политики должна быть поддержка инновационных технологий, таких как SAF, которые во всех сценариях являются решающим драйвером уменьшения вредного воздействия авиации на окружающую среду.

В этой связи IATA призывает поддержать программу CORSIA как единый, основанный на рыночных принципах инструмент, работающий в интересах отрасли, подчеркивая, что новые экологические налоги и сборы — это шаг назад, с которым нельзя мириться.

Авиационный ритейл в новом мире

Адаптация авиационной отрасли к новому миру ритейла, возможно, является самым важным трансформационным проектом следующего десятилетия, фундамент которого закладывается сейчас.

С момента внедрения Интернета в конце 90-х годов большинство отраслей быстро эволюционировали, получив серьезную выгоду от электронной коммерции как революционного средства ведения бизнеса. И хотя авиационная отрасль также модернизировалась, это произошло, в основном, путем оцифровки бумажных документов, а не за счет создания более эффективных процессов. Соответственно, она в значительной степени по-прежнему оперирует концепциями и потоками данных, уходящими в прошлое на несколько десятилетий.

Но мир меняется, и сегодня клиент, как основной бенефициар трэвел-услуг, должен быть в центре авиационной экосистемы. Именно на это нацелен современный авиационный ритейл, которому пандемия дала дополнительный импульс развития. Соответственно, в каждой составляющей путешествия — от идеи отравиться в тот или иной пункт до планирования, бронирования и оплаты перевозки – потребности клиента должны учитываться в самом широком плане. Иными словами, сегодня многократно возросла роль персонализации и непрерывного взаимодействия на протяжении всего путешествия.

Несколько лет назад IATA при поддержке отрасли вышла на путь модернизации системы дистрибуции авиакомпаний, разработав новые стандарты, рабочие процессы, архитектуру и бизнес-модели. Все эти элементы в совокупности призваны помогать и поддерживать авиакомпании в реализации собственных проектов трансформации бизнеса.

В этой связи возникает немало вопросов, в том числе, зачем вообще это нужно, сколько времени займет внедрение новых систем, какие основные решения необходимо принять и кто должен участвовать в этом процессе?

В целом, коммерческие ставки в этой игре очень высоки. Согласно независимому исследованию аналитической компании McKinsey, к концу этого десятилетия в стоимостном выражении авиакомпании смогут дополнительно генерировать до 7 долларов с каждого пассажира, в среднем, по отрасли. Такая прибыль возможна за счет продажи дополнительных услуг, оптимизации расходов на платежные и агрегационные системы и совершенствование многих внутренних процессов, таких как тарификация и использование больших данных.

Очень важную роль в постпандемических условиях могут сыграть новые партнерства, включая бурно развивающийся код-шеринг и интермодальные транспортные потоки, которые поддерживаются многими правительствами.

Новые платформы и технологические альтернативы

2021 год подтвердил, что в обозримом будущем обслуживание клиентов будет бесшовным и более контекстным, включая индивидуально сформированные тарифы и продукты (как на земле, так и в полете), диверсифицированные способы оплаты, целевое время стыковки в аэропорту и т. д.

Все компоненты путешествия клиента будут храниться в едином источнике достоверной информации в экосистеме авиакомпаний, обеспечивающий бесшовный доступ к разнообразным сервисам и своевременные обновления в случае добровольных и вынужденных изменений условий перевозки или технических сбоев. Персонализация будет осуществляться за счет контекстного поиска и запросов, учитывая, что потребитель имеет разные запросы во время деловой поездки или поездки на отдых.

Для удовлетворения этих потребностей потребуются новые технологические платформы, основанные на индивидуальных заказах, облегчающие взаимодействие между различными системными модулями (как-то, управление заказами и непосредственно осуществление перевозки) с максимальной степенью совместимости и гибкости. При этом авиакомпании, поставщики IT-услуг и продавцы трэвел-продуктов будут принимать решения, исходя из своих индивидуальных потребностей и имеющихся ресурсов.

Разумеется, это непростой процесс, и, по всей видимости, переход на новые платформы будет постепенным и достаточно длительным. В конечном итоге традиционные Системы обслуживания пассажиров PSS заменяется многофункциональной IT-инфраструктурой, которая создает предложения и заказы, хранит и дистрибутирует их по другим системам, включая управление перевозкой в так называемом «операционном окне», одновременно обеспечивая финансовый учет доходов, работу агентских интерфейсов для обработки продаж и другие компоненты.

В результате этого перехода авиакомпании смогут работать более эффективно, отказаться  от классов бронирования, бюрократического процесса регистрации тарифов, объединить ET, EMD и PNR в единую запись (заказ). В результате они войдут в упрощенную и «аджильную» IT-среду.

Кроме того, они смогут найти более технологичную и организационно простую альтернативу код-шерингу и управлять взаимодействием авиационных и неавиационных партнеров в рамках модернизированных схем ритейлеров/поставщиков трэвел-услуг. При этом, вероятно, можно будет использовать существующие формы платежей и гибко применять любые другие эффективные способы, а также создавать инновационные учетно-расчетные системы (планы), работающие на уровне отрасли.

Авиакомпании будут строить стратегию ритейла на основе своих индивидуальных целей создания стоимости, а также способности к изменениям как с коммерческой, так и с технической точки зрения. Это потребует четкой согласованности между ключевыми заинтересованными сторонами, включая такие сферы, как дистрибуция, управление доходами, финансы, электронная коммерция, IT и сам процесс продаж.

В конечном итоге заказ трэвел-услуги будет основан на цифровой идентификации, то есть, клиент получит своего рода уникальную ссылку, по которой можно будет получить необходимую информацию для формирования оптимального предложения.

Фактически, лоукостеры и авиакомпании-стартапы уже работают с аналогичной архитектурой. Чтобы поддержать отрасль, стимулирующую эту трансформацию, Консультативный совет по дистрибуции (DAC 1) IATA рассматривает цель обеспечить 100% предложений и заказов к 2030 году с возможным упразднением устаревших стандартов (на основе требований отрасли).

Это амбициозный вызов, который, возможно, будет пересматриваться по мере анализа взаимозависимых факторов, а также с учетом скорости, с которой отрасль сможет перезапуститься и восстановиться после кризиса COVID-19.

Все это потребует не только технического перевооружения, но и изменения концептуального мышления в отрасли и тесного сотрудничества, выходящего далеко за рамки любого классического дистрибутивного проекта — ведь помимо авиакомпаний, трэвел-агентств и поставщиков технологий в процессе самым активным образом будут участвовать и другие игроки, включая аэропорты, наземные службы и государственные структуры.

В ретроспективе, модернизация авиационной дистрибуции началась в 2012 году, когда IATA инициировала программу NDC — New Distribution Capability. Следует отметить два важных момента, определивших возможность устойчивого продолжения проекта NDC. Во-первых, в 2014 году Министерство транспорта США одобрило Резолюцию 787 IATA, инициирующую новый дистрибутивный стандарт, тем самым, она была признана на широком международном уровне. Затем, в 2015 году, IATA выпустила первую версию официального стандарта обмена сообщениями.

После нескольких раундов пересмотра и многочисленных корректировок сейчас стандарт обмена данными NDC можно считать зрелым и стабильным. Именно поэтому ИАТА недавно внедрила новый критерий готовности к авиационному ритейлу — Aviation Retailing Maturity Index (ARM).

В завершающемся году проект NDC получил дальнейшее развитие, пополнившись новыми участниками. Многие авиакомпании активно берут его на вооружение и успешно развивают свои NDC-системы, даже несмотря на кризис COVID-19. На данный момент почти 70 авиакомпаний приняли новый стандарт, по которому обработаны многие миллионы транзакций.

Цепочка создания стоимости в области дистрибуции работает на разных уровнях. Например, GDS развертывают NDC-решения как для трэвел-агентств (платформы агрегации), так и для авиакомпаний (IT-решения, называемые «Управление предложениями и заказами»). Продавцы трэвел-услуг и метапоисковики разрабатывают собственные инструменты для работы в NDC-среде, заключают партнерские отношения с новыми агрегаторами, либо внедряют решения, предложенные GDS.

Пять шагов к созданию стоимости

В настоящее время IATA фокусирует свою стратегию взаимодействия NDC на усилении ритейла, который предполагает продажу продуктов и услуг клиентам через несколько дистрибутивных каналов с целью создания выгод для авиакомпаний и их клиентов.

Этот процесс развивается благодаря персонализации и пакетированию трэвел-продуктов (перелет, разнообразные допуслуги, дополнительная норма провоза багажа, выбор места, Wi-Fi на борту и другие сервисы, непосредственно не связанные с авиаперевозкой). Эти продукты предлагаются клиентам либо по прямому каналу (через call-center, Интернет), либо через посредников (метапоиск, трэвел-агенты, агрегаторы контента и т. д.).

В настоящее время IATA фокусирует свою стратегию взаимодействия с NDC на усилении ритейла, который предполагает продажу продуктов и услуг клиентам через несколько дистрибутивных каналов с целью создания выгод для авиакомпаний и их клиентов.

Чтобы приступить к реализации собственного ритейл-проекта, авиакомпания должна тщательно проанализировать весь процесс путешествия применительно к своему клиенту, учитывая особенности процесса поиска варианта перевозки, бронирования, оплаты, оказания услуги и финансовые операции бэк-офиса.

Например, за последний год, когда страны то открываются, то закрываются, особо актуальными стали такие функции, как оперативное изменение бронирование, полный или частичный возврат, оформление ваучера и др.

Анализ успешных кейсов перевозчиков позволяет оценить потребности отрасли в технологических новациях и определить, какие сопутствующие бизнес-процессы можно улучшить за счет упрощения и повышения эффективности. Сюда относятся новаторские способы формирования предложения услуги (в том числе, совместно с авиационными и неавиационными партнерами), дистрибуции, отображения на электронных «витринах» посредников и учетно-расчетных процедур.

На этом уровне, в целях продвижения и усиления NDC, в этом году IATA продолжила реализацию программ ONE Order (Единый заказ), Dynamic Offer Creation (Создание динамического предложения), Settlement with Orders (Расчеты с заказами) и Future of Interline (Будущее интерлайна). Все эти инициативы взаимосвязаны и способствуют поступательному развитию сюжетной линии ритейла, чтобы обслужить клиентов на более высоком уровне посредством персонификации по всем дистрибутивным каналам.

Эксперты IATA выделяют пять способов современного онлайн-ритейла, которые позволяют создавать стоимость:

  1. Разработка, предложение и продажа новых предложений на стороне авиакомпаний.
  2. Оптимизация систем управления доходами авиакомпаний за счет динамичной тарификации, дополнительных ценовых точек, пакетированных услуг и комплексных предложений.
  3. Оптимизация дистрибутивной структуры, включая углубленное взаимодействие с посредниками в области новых технологий и диверсификации источников технологий.
  4. Нацеленность на потребности клиента за счет более тесного взаимодействия с ним, и в итоге – формирование персонализированных вариантов путешествия и их адаптация к конкретным условиям.
  5. Оптимизация процесса оплаты и оказания услуги, включая альтернативные платежные инструменты, анализ предпочтений клиентов, динамики денежного потока, рисков фрода и т. д. 

В зависимости от условий применения, эти пять способов могут обеспечить создание стоимости либо сокращение расходной части, либо то и другое. В конечном итоге качество обслуживания клиентов повысится, поскольку они выиграют от сниженных тарифов, большей прозрачности, персонализации и расширения выбора продуктов.

И наконец, важнейшими драйверами на пути к созданию стоимости должны стать стандарты IATA, поддерживающие реализацию концепции предложений и заказов, стимулирующие возможности, критически важные для ритейла. Скорейшая имплементация общепризнанных отраслевых регламентов позволит не только упростить основные перевозочные процессы, но и стимулировать здоровую конкуренцию.

АвиаГоризонты, по материалам IATA, отраслевых вебинаров и публикаций

Поделиться ссылкой: