ИНФОРМАЦИОННЫЙ ТРЭВЕЛ - ПОРТАЛ

«ПРАВИЛЬНЫЙ ПРОДУКТ — ПРАВИЛЬНОМУ ПАССАЖИРУ»

По оценкам IATA, доход мировых авиакомпаний в 2017 году составил около 754 миллиардов долларов, с чистой прибылью 34,5 миллиарда, а в 2018 году экономисты предсказывают еще более внушительный результат — 38,4 миллиарда.

Суммы, конечно, гигантские, и определенный парадокс здесь в том, что авиакомпании не могут повышать цену на авиабилеты, как на свой главный источник дохода — в противном случае они быстро окажутся жертвой конкуренции, либо попадут под нормативные или законодательные ограничения.

В этих условиях важным условием обеспечения прибыльности являются автоматизированные системы управления доходами (RMS) как главный инструмент бизнеса авиакомпаний для сохранения рыночной ниши и финансовой стабильности. Первые такие системы появились в результате резкого всплеска конкуренции на американском рынке после принятия Закона о дерегуляции авиакомпаний в 1978 году и исправно работали вплоть до 2000-х годов.

Загрузить и продать

С тех пор авиатранспортный рынок значительно изменился, наполнившись постоянно усложняющимися процессами бронирования и взаиморасчетов, резкими и зачастую трудно предсказуемыми изменениями конъюнктуры на волне экономических и политических факторов, не говоря уже о том, что главный клиент авиакомпаний – пассажир стал более требовательным и желает летать удобно, комфортно и рентабельно. Новации, которые совсем недавно могли долго служить, теперь могут устаревать, едва появившись на рынке.

Поэтому сегодня авиакомпаниям нужны не просто RMS-системы, а инструменты нового поколения, способные оперативно откликаться на динамику рынка, быстрые перемены в сетях дистрибуции, включая взаимодействие в рамках партнерств и альянсов, код-шеринг и, конечно, Новую дистрибутивную модель (NDC), которая все больше набирает обороты. Здесь следует оговориться, что NDC пока не имеет своей парадигмы в части управления доходами, поскольку новый стандарт еще не утвердился на рынке (хотя был предложен почти пять лет назад), и сулит лишь дистрибутивные преимущества.

Коль скоро продать все места в самолете по высокому статичному тарифу практически невозможно, эксперты ищут пути, которые позволили бы покрыть основные расходы и при этом добиться экономически оправданной загрузки воздушного судна.

Простыми словами маркетинговый принцип управления доходами авиакомпании можно сформулировать так: “продать правильный продукт правильному пассажиру в правильное время и по правильной цене”. То есть, нужно найти оптимальный баланс между максимальной загрузкой воздушного судна с помощью скидок и дешевых тарифов и обеспечением рентабельности рейса, включая динамическую тарификацию, оптимизацию продаж дорогих билетов, «овербукинг» и т.п. Чтобы эта схема работала, необходима, с одной стороны, гибкая стратегия ценообразования, а с другой – слаженное управление распределением ресурса мест.

Журнал Airline Leader, например, подчеркивает, что процесс определения оптимального набора код-шеринговых соглашений стал намного сложнее на фоне увеличения числа партнеров (на уровне альянсов, акционерного капитала и интерлайна) и роста числа рейсов. С другой стороны, количество слотов, доступных в ключевых аэропортах, ограничивает решения о количестве рейсов, которые можно совершать по код-шерингу, причем эта проблема касается не только западных авиакомпаний: Министр транспорта РФ Максим Соколов заявил недавно, что российским перевозчикам не хватает слотов при полетах в Великобританию, Китай и Нидерланды.

Какова стоимость конкретного слота, используемого для полета? Каковы затраты, выставляемые поставщиком наземных операций для обработки рейса при нестандартном времени отправления или прибытия? Соответствующая информация, доступная в реальном времени, даст возможность оценить прибыльность тех или иных рейсов, внести корректировки в график полетов по код-шерингу, что в, конечном итоге, позволит получить от рейсов максимальную отдачу.

Действуя в этом направлении, менеджеры по управлению доходами, добиваются не только количественных, но и качественных изменений за счет перехода от систем планирования полетов, основанных на участках маршрута, к более широким схемам, построенным по принципу пункт отправления – пункт назначения (O&D). В соответствующие базы данных заводятся рейсы, выполняемые по код-шерингу, а с недавнего времени и финансовая выгода, заложенная в дополнительных услугах.

Немаловажное значение при управлении доходами является учет фактора лояльности пассажиров к бренду авиакомпании и сегментация клиентов. Последнее особенно важно в контексте NDC для таргетирования и создания комплексных персонифицированных предложений, оптимизации контента авиакомпании и его подачи в дистрибутивный канал. В результате появляется возможность не зацикливаться лишь на собственной динамической тактике, а выйти в конкурентную среду на уровне альянсов, если, конечно, авиакомпания является его членом.

Далеко не последнюю роль здесь играет информация из социальных сетей, которые сегодня оказывают колоссальное влияние на пользователей и связанный с ними контент. Большое значение для взаимодействия с клиентом имеет и выбор наиболее эффективного канала дистрибуции и агрегатора контента.

Несмотря на очевидный прогресс в области дополнительных услуг и постоянное повышение качества авиапутешествия, нередки ситуации, когда клиент не доволен продуктом, на поиск которого он потратил время. Бывает и так, что цена, которую заплатил пассажир, оказалась не окончательной и может в итоге стать выше из-за сборов за дополнительные продукты и сервисы, о которых не было известно в момент первоначального бронирования. При этом нужно учитывать, что современный авиапассажир весьма «подкован», вооружен разнообразными гаджетами и оперирует массивами информации о множестве авиакомпаний, имея широкие возможности для сравнения вариантов, чтобы выбрать персонализированные услуги на протяжении всего авиапутешествия, причем не только в воздухе, но и на земле.

«Горячие точки»

Добавим, что цель и параметры авиапутешествия сегодня выходят далеко за рамки лишь перевозки от пункта «А» до пункта «В». Сюда относится бизнес, досуг, посещение друзей и родственников, а также предпочтения клиента, включая бренд авиакомпании, аэропорт для желаемого варианта стыковки (например, быстрая стыковка для сокращения времени авиапутешествия или продолжительная – для шопинга в duty-free или осмотра достопримечательностей), точное время прибытия рейса, чтобы успеть на деловую встречу и т.п.

И за всеми этими параметрами опять же стоят разноплановые данные из разных источников, которые нужно собрать, обработать, проанализировать и оперативно применить. Для оптимизации дохода и загрузки рейса авиакомпании вводят тарифные группы в зависимости от объема предоставляемых услуг, учитывая целый комплекс факторов, включая платежеспособность населения, спрос, предложения конкурентов на авиалинии.

Несмотря на то, что системы и процессы управления доходами, несомненно, эволюционировали за последние четыре десятилетия, по мнению экспертов, необходима накачка их ресурсов в части обработки комплексных и детализированных данных. Особое звучание здесь приобретает возможность работы в режиме реального времени, быстрое применение аналитических инструментов для принятия верных маркетинговых решений. Сюда относятся расширенные диапазоны данных о предпочтениях и поведенческих моделях потребителей, веб-аналитика, алгоритмы для создания оптимального набора вариантов в ответ на запросы в рамках сетевого поиска, который клиент может вести на основе данных профиля авиакомпании.

Саймон Кук, эксперт по авиационному маркетингу и партнер Deloitte Touche Tohmatsu (Австралия) предлагает следующую периодичность анализа имеющихся у авиакомпании сетевых ресурсов:

* Еженедельный анализ перспектив для каждой группы маршрутов и маршрутов с акцентом на «горячих точках», где загрузка рейса происходит не так, как ожидалось. Там, где коэффициент загрузки неустойчивый, на основании данного анализа можно применять тактические корректировки в соответствующих пунктах продажи или каналах рынка (включая продажи сбытовым компаниям, прямые продажи и т. д.), открывать классы бронирования с более низкой доходностью и подстраивать ресурс мест. Там, где коэффициент загрузки оказался более высоким, чем ожидалось, следует добавить ресурс мест или закрыть продажу низкодоходных классов бронирования.

* Ежемесячный анализ эффективности всей группы маршрутов, уделяя основное внимание среднесрочным и конкурентным факторам на соответствующих маршрутах.

* Сезонный анализ, в ходе которого следует проработать общую стратегию для всей маршрутной группы и для отдельных маршрутов, а также определить возможную структуру с учетом особенностей конкретных направлений в текущем сезоне и на год вперед.

Данный анализ поможет определить необходимое количество единиц воздушных судов для направлений перевозки, частотности рейсов для целевых сегментов рынка и оценки дистрибутивных параметров с целью сокращения расходов.

Итак, системы управления доходами необходимы по определению. По статистике, большинство авиакомпаний, которые создали для этого специальные департаменты, добились увеличения рентабельности на 3% — 7%. В некоторых случаях результаты просто ошеломляющие — 50% и даже 100% увеличение прибыли. Так, например, по данным Travel Technology Solutions, только за счет умелой RM-политики некоторые крупнейшие американские авиакомпании обеспечивают рост своих доходов в размере от 300 до 500 миллионов долларов в год. Игра, как говорится, стоит свеч.

 

Владимир Маслов

Поделиться ссылкой: